Espacio Desafío. Nuestra entrevista

En esta ocasión y aprovechando los cambios que hemos realizado, decidimos compartir con todos/as lo que ha supuesto eD para nosotros, nuestros retos y cómo será la edición del próximo día 24 de octubre.

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¿Qué ha motivado los cambios de esta cuarta edición?

David: Nos gusta ser generadores de cambio. Además, la situación de la sala de la MAC es mucho más accesible, incluso el horario. Una de las características que define este proyecto y también uno de nuestros mayores empeños, es ser más accesibles y darnos a conocer al mayor número posible de personas, por lo que nos pareció que estas modificaciones estarían más acorde con esa línea de trabajo. Todo son ciclos.

Ana: Al hilo de lo que comenta David, eD siempre está en constante mejora. Para nosotros es fundamental no acomodarnos y nos tomamos muy en serio el feedback que nos proporcionan quienes han acudido a las ediciones anteriores.

¿Qué habéis aprendido durante este año y medio?

Ana: Yo sobre todo agradezco la experiencia que me proporciona desde la organización y gestión del proyecto hasta mi participación como ponente. Tener una actitud autocrítica y proactiva gracias al trabajo honesto y el feedback hace que aprendamos constantemente, desde las temáticas que nos sugieren, hasta los contenidos y  puntos de vista que han compartido los/as distintos/as ponentes a quienes escucho con el mismo interés y curiosidad que quienes asisten a las charlas.

Por otro lado, gestionar un proyecto tiene sus distintas etapas, lo cual es muy enriquecedor y  eso hace que cada vez se defina mejor.

David: El feedback nos ha permitido saber lo que hacemos bien y lo que necesitamos mejorar. Eso ha hecho que nos planteáramos celebrar la siguiente edición en Santa Cruz y también, que rediseñemos nuestras temáticas para las siguientes jornadas. Quizás por un sesgo profesional, tendemos a centrarnos en materias relacionadas con el mundo de la empresa y ahora queremos ampliarlas hacia otras áreas que aborden más la dimensión personal que profesional.

¿Cuáles son vuestros próximos retos?

David: A corto plazo consolidar Espacio Desafío como evento de interés para el público en general. Quizás abrirnos a colaboraciones con entidades o la entrada de algún patrocinador. Y principalmente aumentar la cifra de asistentes hasta llegar al número mágico de cien personas.

Ana: Poco más que añadir. Nos interesa todo lo que nos haga crecer pero a la vez mantendremos nuestra esencia y espíritu. Esto es algo que ambos tenemos muy claro. No queremos ser más de lo mismo y en esa línea, seguiremos introduciendo los cambios que consideremos necesarios siempre que sean coherentes.

¿De qué se hablará en tu charla?

Ana: Me centraré en aspectos concretos de la Actitud ya que es un aspecto vital a la hora de gestionar nuestras vidas: las decisiones que tomamos, la relación que tenemos con otros y con nosotros mismos. Como siempre, buscaremos la parte práctica y aportar un granito de arena a la mejora personal de nuestros asistentes.

David: La Comunicación es una habilidad fundamental para el ser humano. Analizaremos cómo se convierte en una pieza clave para resolver o generar conflictos. Veremos diferentes estrategias para afrontarlos siempre desde el punto de vista de la solución a través de la comunicación. Y tener cuidado porque muchas veces, la comunicación, el modo en que nos comunicamos es la principal fuente de conflicto.

 

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Árbol de problemas y SOLUCIONES

 

arbolanaenesimavezUna forma muy visual de analizar una dificultad es a través de un árbol de problemas. De una manera esquemática planteamos la cuestión que nos preocupa, sus causas y efectos.

Imaginemos un negocio de electrodomésticos donde los/as dependientes deben sugerir a los clientes aquellos productos que se pongan de oferta cada dos semanas. Pasados unos meses y reflexionando sobre las cifras de ventas, observamos que ninguno de los electrodomésticos de las diferentes ofertas ha experimentado una importante variación en su stock. Así podríamos concluir que nuestro problema es “Poca/nula salida de productos en promoción”. Y lo situaríamos como el tronco del árbol.

Una de las consecuencias de esta situación es “el estancamiento de los mismos” y otra consecuencia que podríamos añadir, derivada de la anterior, es la “pérdida de valor” a medida que pasa el tiempo y aparecen modelos nuevos. Hasta aquí, algunos de los efectos que situaríamos como ramas.

Pero ¿y las causas del problema? algunas podrían estar en la falta de fluidez de la información entre departamentos ya que algunos/as vendedores/as se lamentan de enterarse de las ofertas por la publicidad y no por sus jefes. Otra podría ser la escasa formación comercial de algunos/as de los/as empleados/as. Estaríamos así ante las raíces de nuestro árbol.

A modo de síntesis:

Primero. Identificaremos el problema sobre el que queremos intervenir (Tronco).

Segundo. Identificar sus efectos (ramas). Pueden ser efectos de primer grado, de segundo grado (derivados de los primeros) y según la profundidad de nuestro análisis, generales o concretos.

Este paso nos obliga a decidir qué efectos son directos e indirectos y por tanto priorizarlos y representarlos según les corresponda en nuestro árbol de problemas.

Tercero. Identificar las causas (raíces) del problema. En principio las posibles causas directas, aunque podemos profundizar y ponderarlas, decidiendo cuáles tienen más peso y cuáles menos. A su vez, igual que en las ramas, deducir cuáles son de primer, segundo o tercer grado.

Ahora viene lo mejor. El árbol de soluciones. Lamento decir que en muchas ocasiones se afirma que para crearlo sólo es necesario enunciar en positivo cada uno de los efectos y causas además del problema central en sí. Pero en mi opinión, esto lo reduce a una mera cuestión de sintaxis y gramática.

En nuestro ejemplo. Si hacemos esa “traducción en positivo” quedaría como sigue:

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Convirtiendo los EFECTOS en FINES y las CAUSAS en MEDIOS.

No me parece mal ejercicio esta transformación, pero es necesario reflexionar y analizar las nuevas hojas y raíces. Al salir con fluidez los productos ¿logran valor?. No lo creo. De ahí que sometamos a revisión este árbol. Sobre todo porque al considerar nuestro problema central como objetivo pueden surgir otros medios y fines además de los que ya tenemos. Igualmente, será fundamental priorizar estableciendo qué raíces y qué hojas son las que abordaremos primero.

Sin duda, ambas herramientas pueden resultarnos de gran utilidad y no es necesaria ni una dilatada experiencia ni una vasta formación para ello. Incluso podemos extrapolarlas al ámbito personal o emplearlas para resolver cuestiones más triviales. Desde aquí como siempre, animo a ponerlas a prueba.

 

 

 

 

 

 

¿Trabajarías en una empresa sin jefes?

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Piénsalo bien. No te precipites.

El concepto de Adhocracia aparece en los sesenta como lo opuesto a la burocracia interminable y en ocasiones ineficaz que rodea nuestro trabajo. Una organización adhocrática carece de estructura piramidal dejando la toma de decisiones en manos de sus miembros. Se crean grupos de profesionales especializados que llevan a cabo un trabajo colaborativo. Un ejemplo de ello podría ser una empresa que trabajara por proyectos, como una consultora.

Otro término más reciente en la historia pero en la misma línea es el de Holocracia, se trata de eliminar la gestión vertical de las organizaciones, es decir, la jerarquía y hacerlas horizontales. También en estas empresas el trabajo y la autoridad son gestionados a través de círculos o equipos. Esta descentralización hace más flexibles a las empresas y empodera a cada empleado/a ya que su aportación es fundamental.

En ambos casos podríamos pensar que estos modelos de gestión más democráticos son los adecuados para organizaciones del tercer sector. Pero también hay empresas que han puesto en marcha el concepto de Holocracia como Valve Corp, John Lewis o Zappos. Ésta última con bastante repercusión mediática.

Cuando en 2013 la empresa de zapatos online decidió apostar por este cambio fueron muchos los/as trabajadores/as que abandonaron la firma. En concreto, se registró un 10% más que en años anteriores.

¿Estamos preparados para asumir el poder?

Resulta que bajo este nuevo panorama se estimula la innovación, una visión amplia donde el grupo es más importante que el individuo, un mayor compromiso y una gran autonomía. Se trata de ser flexibles en el trabajo dentro de los círculos ya que se debe llegar a un consenso asumiendo la responsabilidad de las decisiones y su puesta en práctica. Los/as trabajadores/as toman así un papel tan activo que quizás pueden verse superados.

De hecho el año pasado Zappos había desaparecido de la lista de las 100 mejores empresas en las que trabajar según la revista Fortune . Aunque sigue siendo un ejemplo de éxito en cuanto a su cultura empresarial y apuesta por las personas, no todo el mundo puede formar parte de este tipo de organización.

Al ser preguntados muchos/as empleados/as se sentían reconocidos y valorados, pero otros que optaron por finalizar sus contratos, hablaban de la inseguridad que les generaba sentirse dentro de un experimento y no de una empresa además de percibir una atmósfera de desconcierto. En concreto, una de las preguntas utilizada dentro del cuestionario para crear el ranking, y que obtuvo peores resultados fue:  ¿Los empleados piensan que la gerencia tiene “una visión clara de hacia dónde va la organización y cómo llegar hasta allí”?

Esto también nos obliga a reflexionar sobre el papel de los responsables, ¿son meros vigilantes preocupados por cumplir normativas y procedimientos?¿son los que evitan que nos comportemos como pollos sin cabeza? Me gusta pensar que no.

La importancia de la Actitud

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Sin llegar a decantarnos por un adjetivo, ya sea actitud positiva, negativa, proactiva, etc. Sólo el hecho de reflexionar sobre el término nos lleva a otorgarle una relevancia de la que con frecuencia no somos conscientes. Entrar en un banco o una tienda, la manera en que somos recibidos, los gestos, las palabras y lo que resulte de la conversación, mucho tiene que ver con la actitud. Entendida como esa predisposición inicial para resolver, crear cierta hostilidad o provocar el desconcierto, va a condicionar mucho lo que sucederá después. Tal vez salgamos de aquella oficina o  ese local satisfechos, enfadados o frustrados por la actitud de quien nos atendió, por la nuestra o por el choque de ambas.

En la literatura sobre el término encontramos muchos estudios educativos que reflejan la influencia de las actitudes de profesores y familiares en la conducta de niños y adolescentes. ¿Y qué pasa cuando somos adultos? Inevitablemente la actitud de quienes nos rodean y la nuestra lo impregna todo.

Hace poco hablaba con el responsable del cambio en la cultura organizacional de una mediana empresa que aspira a convertirse en referente de su sector. En la actualidad se trabaja la coherencia con los valores a todos los niveles de la compañía, el compromiso y la participación del personal. Me comenta cómo un grupo de buenos/as profesionales han rechazado la “pertenencia a una secta” y no creen que sea necesario ningún otro compromiso salvo el de la asistencia y la responsabilidad a la hora de cumplir con sus objetivos. Me lo relata sorprendido porque no cree que se pueda hablar de uno mismo como un autómata y porque la gestión de personas ha cambiado mucho desde los tiempos del Taylorismo. Esa actitud o falta de actitud, es inviable. Pasamos tanto tiempo en el trabajo que en ocasiones llega a ser nuestra segunda casa ¿podríamos llegar a nuestro hogar, saludar, poner la lavadora, hacer la comida, pagar las facturas, ver la tele, dormir y marcharnos?¿podríamos hacerlo durante un año, diez o treinta? Si alguien tiene una respuesta afirmativa para estas preguntas, sin mayor implicación ni con las personas que residen en esa casa ni con una mascota que le espere impaciente, entonces ya no se trata de una cuestión de actitud. Es algo más grave.

No podemos simplificar nuestra aportación a una organización diciendo que cumplimos con nuestro trabajo. El doctor que teclea compulsivamente en el ordenador mientras intentamos contarle nuestros males o la responsable que nos escucha con atención mientras le ponemos al día de algún asunto, también están haciendo su trabajo y sin embargo, ¡qué gran diferencia!

Un añito

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Mañana entramos en agosto y hace un año, comenzaba la aventura de escribir un blog sobre una de mis mayores pasiones. Durante este tiempo, he tratado de transmitir mi experiencia y conocimientos sobre distintos aspectos dentro de la Gestión de Personas. Temas que me parecen interesantes o herramientas que considero útiles.

¡Hay tanto por descubrir, aprender y experimentar!

A tod@s l@s que me dedicáis un ratito de lectura, a quienes dan ese me gusta en facebook o me hacen algún comentario, GRACIAS. Lo bueno siempre refuerza y lo menos bueno, enseña a mejorar.

Toma de decisiones: intuición y datos

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En 2015 un estudio de PwC, reveló que la experiencia y la intuición seguían siendo muy importantes a la hora de tomar decisiones. Y que llevarlas a cabo no dependía sólo de un directivo o responsable ni respondía a un calendario específico. La mayoría de sus decisiones se apoyaban más en la toma de ventaja gracias a una oportunidad específica que en pasos de un plan.

Un estudio realizado por el Harvard Business Review y publicado en julio de 2016 concluía que la aplicación de las mejores prácticas en la toma de decisiones permitía a los directivos lograr los resultados deseados en un 90% de las veces. Sin embargo, y pese a estos datos, también resultó que sólo el 2% de ejecutivos, recurría regularmente a las mejores prácticas para tomar decisiones. Es más, pocas empresas disponen de sistemas para medir y/o mejorar la toma de decisiones.

Lo cierto es que si analizamos nuestro bagaje laboral y nos preguntamos ¿en cuántas empresas hemos conocido la existencia de alguna herramientas objetiva que permitiera medir el grado de éxito o fracaso de las decisiones?¿en cuántas se había documentado el proceso?, la respuesta será una o ninguna.

Con frecuencia, ya sea labor de una persona o de un equipo, en la toma de decisiones suele haber un cierto nivel de presión e incertidumbre debido a la imposibilidad de controlar absolutamente todas las variables. Y ambos aspectos acaban por influir en las decisiones infravalorando los datos y la información de la que disponemos en favor de nuestra intuición.

Puede sorprender que esta manera de gestionar las decisiones sea tan común en los tiempos del Big Data que ofrece un volumen de datos inmenso pero también es cierto que acceder a una abrumadora cantidad de información acaba por colapsarnos e impedirnos discernir qué datos resultan interesantes y cuáles no. De ahí que resulte imprescindible no perder de vista nuestro/s objetivo/s smart. Porque lo fundamental, es que nos hagamos las preguntas adecuadas para manejar tanta información e identificar las herramientas y recursos útiles para lograrlos, modificarlos y pulirlos.

Si habéis visto la película Moneyball (2011) todo esto os resultará familiar. La trama está basada en una historia real sobre la utilización de métodos matemáticos y estadísticos para la gestión de fichajes de un equipo de béisbol en lugar de los tradicionales ojeadores. Los Houston Rockets de la NBA también han empleado una metodología similar y en España ya existen empresas que analizando los datos sobre las variables que intervienen en el futbol, pueden ayudar a la toma de decisiones. Evidentemente, es imposible garantizar el triunfo en todas las competiciones, pero las probabilidades de fracaso se reducen.

Se suele decir que la experiencia es un grado, quizás el eficaz manejo de datos sea otro.

 

 

Cuando los buenos propósitos se convierten en objetivos S.M.A.R.T.

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Mejorar mi relación con los compañeros, apuntarme a alguna formación para reciclarme, dejar de fumar, traerme la comida en lugar de comer por ahí, ir al gimnasio, llamar a fulano o mengano, organizar el archivo, hacer copia de lo que tengo en el ordenador, tomar menos café.

¿Cuántas veces hemos oído estos propósitos?¿cuántas veces han salido de nuestra boca? 

Y ¿qué queremos decir con mejorar mi relación con los compañeros?,¿ cuánto es menos café?, ¿ir al gimnasio este año o el próximo?, algún curso ¿significa cualquier curso?

Ya tenemos argumentos para darnos cuenta de que todos estos ejemplos tienen poco recorrido para nuestra fuerza de voluntad. Necesitamos redefinirlos, es decir, hacerlos S.M.A.R.T.

Este acrónimo viene a reunir las principales características que deberían tener nuestros objetivos. Pero además, y antes de entrar en materia, sería interesante distinguir aquellos que son pequeños retos en el camino, de lo que es el gran objetivo. Porque tener metas a corto y medio plazo, nos hace más constantes, motiva y permite revisar lo hecho y lo pendiente por hacer en orden a modificar, perpetuar o eliminar aspectos que en un principio nos parecieron importantes y que quizás ya no lo sean tanto. Evitemos distraernos con asuntos menores sin perder de vista esa meta final.

Objetivos como dejar de fumar, resultan tan generales y vagos que sentimos alivio al pensar que tarde o temprano nos pondremos a ello. Pero será esto mismo, lo que haga que nuestras probabilidades de éxito sean mínimas ya que no hay reto, no hay plazos, no hay medida de nuestra evolución. En resumen, se trata de un deseo o una buena intención.

Y dicho eso, yo tampoco quiero perderme en disertaciones que me alejen del objetivo de este artículo. Así que recuperando los ejemplos anteriores, nos daremos cuenta que son muy amplios, ciertamente confusos en cuanto al qué, cómo y cuándo y por tanto quizás poco realistas además de difíciles de medir en relación a los resultados.

Un objetivo SMART es:

  • Specific (Específico): concreto, bien definido, sin ambigüedades.
  • Measurable (Medible): cuantificable desde que nos ponemos en marcha.
  • Attainable (Alcanzable): realistas, puede ser logrado ya que disponemos de los recursos, habilidades y/o conocimientos necesarios.
  • Relevant (Relevante): de interés, es una cuestión fundamental, supone un reto no un asunto secundario.
  • Timely (Acotado en el tiempo): con fecha y plazos, específico en sus etapas de realización.

Podríamos decir que nuestro objetivo es la recepción de currículums a través de la página web de la empresa. Pero aplicando los criterios que hemos mencionado, ¿tendría algún sentido?. Imaginemos que además se trata de un objetivo departamental, es bastante probable que cada uno hagamos nuestra interpretación del mismo con la idea de concretar nuestra aportación, pero sin tener certeza de cómo, ni cuándo, ni dónde, ni por qué. En consecuencia, acabará siendo un caos infructuoso y desconcertante.

Otra cosa sería decir que nuestro objetivo es aumentar en un 10% el número de currículums vitae recibidos durante el primer trimestre de 2018 a través de la página web de la empresa. Incluso podríamos delimitar aún más nuestra meta si se tratara de aumentar en un 10% el número de currículums vitae de personas con un alto nivel de inglés acreditado, recibidos durante el primer trimestre de 2018 a través de la página web de la empresa. Cuanto mejor definidos, menos confusiones y ambigüedades. Si además podemos emplear un verbo de acción, más alineado estará ese objetivo con nuestro propósito de llevarlo a cabo.

Sabiendo cómo aplicar estos requisitos, podemos generalizarlos a todo tipo de objetivos, ya sean laborales o personales y valorar los resultados. Este último aspecto es crucial para conocer nuestro grado de éxito, estudiar las causas de las variaciones respeto al objetivo que nos habíamos planteado y buscar soluciones si fuera necesario. Quizás éstas nos obliguen a modificar alguna de las premisas enunciando una nueva fecha o planteando otros recursos.

Lo importante es persistir porque sigue siendo una prioridad con posibilidades reales de lograrse y no una utopía.

 

 

Asegurando el fracaso en la entrevista de trabajo

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Escribir un artículo sobre cómo afrontar con éxito una entrevista de trabajo me resulta de lo más aburrido si pienso en todo lo que se ha escrito y hablado en charlas, cursos o vídeos tutoriales. Sin embargo, lamento decir que aún hay quienes cometen fallos de lo más básico. ¡Será por información!

Así que he decidido hacer una recopilación de algunos de los mejores momentos que aseguran sin lugar a dudas que no nos seleccionen o por lo menos que sea todo un reto que superemos esta fase del proceso de selección. De esta manera, nos ahorramos la preocupación y la obsesión con cada llamada al móvil pensando que es la empresa.

  1. Llegar tarde a la entrevista con una lata de refresco en la mano, no disculparse por el retraso y sentarse con la bebida como si estuviéramos en una terraza de verano. Diréis que podría ser peor si fuera con alcohol. Y lo cierto es que en más de una entrevista me he visto en la triste situación de ventilar la sala sin necesidad de ver la bebida.
  2. Presentarse en cholas, bañador y mochila. Así aprovechamos y cuando termina la entrevista empatamos con la playa.
  3. Traerse al perro y dejarlo en la entrada de las oficinas hasta que terminemos.
  4. Acudir a la entrevista con una biblia. Si lo pongo, por algo es. Y realmente fue una charla muy corta sobre lo mucho o poco que influiría en mi decisión.
  5. Entrar a la entrevista con un familiar y que sea esta persona quien responda o pregunte por las condiciones del puesto.
  6. Quitarse los zapatos. Y que una sala cerrada con el aire acondicionado estropeado, haga el resto.
  7. Pedirle a quien entrevista que nos deje nuestro currículum porque no nos acordamos de dónde hemos trabajado o lo que hemos estudiado. Es más, llegado el caso, discutirle conocimientos o habilidades que figuran en el documento, al/la entrevistador/a. Como si éste/a los hubiera añadido por su cuenta.
  8. Mostrar partes del cuerpo que solemos llevar cubiertas con el propósito de demostrar la gravedad de unas lesiones.
  9. Responder haciendo chistes como si en lugar de una entrevista estuviéramos en un programa de humor. Cuanto más rancios y de mal gusto, mejor.
  10. Interrumpir la entrevista contestando a nuestro teléfono móvil durante más tiempo que el que le dedicaremos al/la entrevistador/a.
  11. Discutir las tareas o responsabilidades del puesto como si se tratara de un regateo de mercadillo.
  12. A toda frase añadir en algún momento: cariño, corazón, niña, chaval, mi amor, cielo, etc.

Y dejo aquí este listado por no caer en el tópico de que la realidad supera muchas veces la ficción.

 

 

 

Promoción interna: el talento también está en el interior

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¿Todos los puestos han de ser cubiertos con nuevos/as trabajadores/as?¿Todo el mundo es susceptible de ser promocionado?

Soy una incondicional de la promoción interna bien hecha. Me parece una de las mejores formas de reconocimiento dentro de la organización, pero en la práctica me he encontrado con pocos fans. El principal obstáculo, la amenaza de quedarse sin un/a trabajador/a que destacaba por ciertas habilidades y actitudes dentro de un departamento. Dando la impresión de que Recursos Humanos o Gestión de Personas trabaja en contra del resto y no es otro área que contribuye a algo más grande que sus propios objetivos departamentales. Esa visión a veces incluso de corte personal, lleva a algunos responsables a oponerse a todo tipo de procesos de selección interna.

¿Y qué pasa con los/as trabajadores/as?¿Preferimos que nos abandonen por otra empresa en la que sí han encontrado esa oportunidad? La retención del talento es otro de los motivos para llevar a cabo estos procesos. Evidentemente, hay personas que no desean promocionar pero eso no exime a la organización de su planificación a medio y largo plazo en aspectos como planes de carrera, previsión de necesidades de personal (ya sea por la creación de nuevos puestos o la modificación de existentes), planificación de acciones formativas, etc. Todos no pasan por una selección externa pero es necesario establecer los criterios para decidir cuáles se cubrirán con una promoción interna. Y a partir de aquí, garantizar la profesionalidad del proceso. No podemos relajarnos. La empresa se juega su reputación interna en cuanto a imparcialidad, transparencia y credibilidad.

Imparcialidad porque una vez iniciemos el proceso, deben ser razones objetivas las que descarten o consoliden candidatos/as. Transparencia para evitar la rumorología, los malos entendidos y el recelo respecto a las decisiones que se van tomando en cada fase. Y credibilidad pues si todo lo demás ha fallado, la próxima vez que queramos realizar una promoción interna no habrá nadie interesado. Además, la visión que los miembros de nuestra empresa tienen, puede caer en desgracia sólo por el efecto de generalización. Si no hemos sabido transmitir profesionalidad y objetividad, es probable que el escepticismo y la apatía se refleje en otras acciones que intentemos poner en marcha.

Con estas ideas claras, otro aspecto que debemos cuidar es en quién caerá la responsabilidad de la decisión final. Aunque pueda parecer evidente que este proceso debe ser gestionado por Recursos Humanos en coordinación con el departamento implicado, será necesario,  antes de comenzar, establecer las fases y características del proceso de selección interna al igual que hacemos con la externa. Algunas cuestiones que también deberíamos plantearnos son cómo vamos a gestionar la falta de candidatos idóneos sin herir susceptibilidades, ya que se tratará de un número mucho más limitado que si publicamos la oferta de empleo. O cómo afrontaremos que la persona seleccionada no responda a las expectativas o se arrepienta de su decisión.

Esta última situación es más común de lo que parece ya que por ser un/a trabajador/a muy valorado/a, damos por hecho que es la apuesta segura como responsable, mando medio o director/a sin hacer un análisis más profundo.

Y valorando estos aspectos ¿por qué continuar con la idea de promoción interna? Sencillo, todos ganamos. Como trabajadores/as sentimos que se nos valora y reconoce. Afrontamos nuevos retos con el deseo de hacerlo y desde una posición privilegiada pues ya compartimos un conocimiento sobre la organización, sus valores y cultura. La empresa también reduce su nivel de incertidumbre al seguir tratando con alguien que forma parte de la misma. Se optimizan costes y se mejora la productividad. Los hechos hablan más que las palabras y el ver reconocida la labor de un/a compañero/a de trabajo aumenta el compromiso del resto de la plantilla.

Por tanto se trata de lanzar un mensaje acorde con los valores que queremos transmitir y la importancia de las personas que trabajan con nosotros.

La Responsabilidad Social Empresarial: mucho más que caridad o voluntariado

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Mi primer contacto con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) o Empresarial (RSE) fue una campaña de recogida de ropa que se realizó en la empresa para la que entonces trabajaba. Luego tuve oportunidad de conocer otras iniciativas que enlazaban con una mayor implicación personal, como las actividades de voluntariado . Así fue como progresivamente me fui introduciendo en un mundo mucho más complejo de lo que imaginaba y en el que los conocimientos sobre economía y derecho me parecen hoy una base fundamental.

Cuando se habla de RSC, me viene a la mente un concepto dinámico y bidireccional entre la empresa y el entorno social, económico, cultural y medioambiental. Algunos ejemplos de esa relación nos resultan más evidentes por tratarse de grandes empresas como Coca-cola o Inditex. Una rápida búsqueda de ambas en internet junto al término RSC o RSE nos descubre algo más que refrescos y ropa. Pero otras menos populares incluidas PYMES también muestran inquietud por un desarrollo sostenible y una gestión que integra aspectos de la RSC.

Por lo pronto no es una obligación ¿o tal vez si?. Imaginemos una empresa X de la que somos clientes y descubrimos algún caso de corrupción o explotación laboral o utilización de materias primas de dudosa salubridad. Si muchos de nosotros dejáramos de consumir dichos productos, la empresa tendría que tomar cartas en el asunto rápidamente. Y no sólo eso, ciertos inversores retirarían su participación económica e incluso podría enfrentarse a multas de gobiernos o asociaciones del sector. Peores perspectivas se le plantearían si además trabaja con empresas socialmente responsables, ya que entre sus requisitos, tendrían muchos de RSC que satisfacer para entablar negocios y se vería sometida a la presión del mercado para no perder ni clientes ni competitividad. Todos estos ejemplos permiten ilustrar lo que se conoce como grupos de interés y por tanto, la empresa no puede tomarlos a la ligera bajo ningún concepto.

No es necesario ser una gran corporación para crear un código de criterios éticos a la hora de elegir un proveedor o gestionar nuestro impacto en el medioambiente. Inicialmente, es un problema de concienciación en el que tenemos que dar carpetazo a esa imagen superficial de las bondades de la RSC como elemento de marketing y publicidad resaltando las buenas acciones puntuales como organizar una recogida de alimentos o rehabilitar un espacio. Y comenzar a trabajar realmente en un proyecto más profundo. Pongo otro ejemplo, hemos visto aparecer un nuevo perfil de trabajador/a precario/a que aún cobrando un sueldo se ve en la necesidad de acudir a comedores sociales. Por tanto, esas acciones en que nos involucrados y con las que se genera un ambiente solidario y reconfortante dentro de la empresa, están muy bien, pero estarían mejor si los/as trabajadores/as que las llevan a cabo, no fueran potenciales usuarios de esos mismos servicios. No parece coherente.

¿Y esto también es RSC? Si. Es más, es difícil escapar a ella cuando comienzas a estudiarla y a identificar sus largos tentáculos a todos los niveles. Es una forma de gestionar la empresa y una generadora de cultura organizacional con impacto en las personas, el medioambiente y la economía.