El mapa del/la empleado/a: un viaje desde el periodo de prueba a la jubilación

Coca-Cola, Apple, Disney trascienden más allá del producto o servicio que puedan ofrecer para convertirse en referentes de valores y estilos de vida. Cuando pensamos en ellas, no pensamos en el refresco o el parque temático, si no en vivencias gratificantes o en valores que admiramos y compartimos. ¿Es importante la experiencia que tienen los/as clientes/as de nuestros productos, servicios y marca? No tenemos dudas sobre la respuesta y por eso se dedican tantos esfuerzos y recursos en Marketing destinados a conocerla.

¿Podemos realizar la misma pregunta respecto a nuestros/as clientes/as internos/as?, es decir, ¿Cuál es la experiencia de los/as trabajadores/as de nuestra empresa?

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El mapa del empleado/a (Employee Journey Map) es un recorrido por la experiencia vital de las personas que componen nuestra organización. ¿Cómo viven ese proceso que en ocasiones dura décadas?

Comienza incluso antes de que se incorporen. Pasa por conocer la imagen que tiene el/la candidato/a sobre nosotros tratando de responder a preguntas como ¿por qué le interesa esta empresa?¿qué piensa de ella? En este contexto podemos plantearnos ¿cómo hacemos que el proceso de selección sea exitoso y el puesto se cubra con la persona adecuada? o ¿cómo vamos a atraer el talento?. A partir de este punto de contacto se establecen otros momentos claves como la entrevista y las pruebas de selección, la incorporación y el proceso de acogida, los momentos de evaluación, la participación en proyectos, ascensos, etc. hasta llegar a la jubilación, la finalización de contrato o el despido. Incluso si se continúa manteniendo vínculos con el personal retirado a través de distintas acciones de colaboración mutua, sería interesante tenerlo en cuenta como otro elemento de estudio y análisis.

Durante ese viaje habrá conocido e interactuado con distintas personas, departamentos, sistemas y procesos. Todo ello será útil para dos objetivos claves e interrelacionados, examinar la forma en que gestionamos cada fase y  proveernos de la información que permita mejorar la experiencia del empleado. Es necesario ser autocríticos. Se trata de rentabilizar recursos que pueden estar invertidos en puntos clave donde no aportan o son ineficientes y mejorar la experiencia del/la empleado/a satisfaciendo necesidades (parcial o totalmente) que en última instancia afectan a la productividad, el clima laboral o la calidad.

Apple o Disney pueden ofrecernos algunas ideas pero siendo realistas y prácticos, hay que diseñar la experiencia del empleado desde nuestra organización, con nuestras necesidades y recursos. Ponerla en práctica, evaluarla, mejorarla y mantenerla actualizada. No confundamos los momentos clave de la empresa con los de sus trabajadores/as, no tienen por qué coincidir. Y seguramente no le estemos prestando atención a algunos decisivos sólo por partir de la hipótesis incorrecta.

Esos “momentos de la verdad” pueden ser experimentados como negativos o innecesarios pero también como muy positivos y productivos. Por ejemplo la evaluación del desempeño puede parecer inútil si el/la trabajador/a lo percibe como algo poco realistas. Mientras que la fase de acogida en la empresa puede ser considerada como un momento efectivo. Es necesario identificarlos y definirlos para evitar que el/la empleado/a se convierta en un mercenario laboral.

Detrás de estos puntos claves encontraremos una serie de factores que influyen en la percepción y la experiencia de viaje. Entre ellos, muchos expertos, apuntan a la comunicación como aspecto fundamental. Ya sea por políticas, recursos o momentos poco eficaces a la hora de implicar y motivar al personal. Otro factor al que dedicarle especial cuidado son las relaciones dentro del departamento. Jefes y compañeros pueden hacer más difícil o más fácil ese recorrido.

Elaborar este mapa no es ni mucho menos labor de una mañana, es un trabajo complejo pero realmente útil. ¿Dónde estamos haciendo un gran trabajo?¿dónde fallamos? . A los clientes externos les gusta sentirse únicos, pensemos si no en los motivos por los que las latas de refresco o los botes de cacao se pueden personalizar. Es una manera más de fidelizar. ¿Queremos fidelizar empleados/as? ¿Qué le aporto yo a mis trabajadores/as que no le aporte otra empresa?¿Queremos que nuestra marca trascienda a través de ellos/as?¿Queremos ofrecer una experiencia fructífera para todos (organización y trabajadores/as)? Pensemos a largo plazo si deseamos personas comprometidas con nuestra empresa.

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El Mapa de Empatía

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El Mapa de Empatía es una herramienta utilizada para conocer al cliente y adaptarnos mejor a sus necesidades y exigencias. Pero ¿y si lo aplicamos al cliente interno? ¿y si lo afrontamos desde la perspectiva de la gestión de personas y nos ponemos en el lugar de nuestros/as trabajadores/as?. Entonces podríamos obtener información valiosa para atraer y retener el talento, para mejorar el clima laboral o incluso identificar elementos de nuestra organización que les refuerzan o les preocupan.

No obstante, hay que recalcar que es sólo una herramienta, es decir, un medio para un fin. Muchas veces encuadrada dentro del Mapa de Experiencia del Empleado (del que hablaré en el siguiente artículo) y como siempre insisto, necesitada del apoyo de la Dirección para no quedar convertida en una mera recopilación de datos. Algunos de sus grandes atractivos son su sencillez y la rapidez con que podemos llegar a algunas conclusiones.

Lo primero que tenemos que hacer es Segmentar. Para ello es necesario realizar una selección de criterios (sexo, edad, estudios, etc.) que permitan crear un perfil de cada tipo de cliente interno (no más de tres) de forma detallada. Se trata de identificarlos y agruparlos en base a características comunes.

Con esta información detallada lograremos darle personalidad y ponerle incluso cara y nombre. Así lo que estamos haciendo es Humanizar. Porque hablamos de personas, no de números.

El tercer paso es Empatizar. Aplicando el mapa de empatía contestar las siguientes cuestiones:

¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?

¿QUÉ VE?

¿Qué es lo que más le importa? (aunque no lo diga).

¿Qué es lo que lo motiva?

¿Cuáles son sus preocupaciones?

¿Cuáles son sus expectativas y aspiraciones?

¿Cuál es su entorno?

¿Quiénes son las personas clave de su entorno?

¿Con qué tipo de problemas tiene que lidiar?

¿QUÉ ESCUCHA?

¿QUÉ DICE Y HACE?

¿Qué es lo que oye en su entorno de trabajo?

¿Qué le dicen sus amigos y familia?

¿Qué personas tienen influencia en él/ella?

¿Cómo lo hacen? ¿A través de qué medios (comunicación, multimedia, etc)?

¿Cómo se comporta habitualmente en público?

¿Qué actitud tiene?

¿Qué dice que le importa?

¿Con quién suele hablar?

¿Tiene influencia en alguien?

¿QUÉ LE FRUSTRA O LE DA MIEDO?

¿QUÉ LE MOTIVA?

¿Qué le frustra?

¿Qué obstáculos se interponen entre él/ella y sus objetivos?

¿Qué riesgos tiene miedo de asumir?

¿Qué es lo que realmente le gustaría conseguir?

¿Qué significa el éxito para él/ella?

¿Cómo lo pretende alcanzar?

Finalmente Validar nuestras afirmaciones como hipótesis que debemos contrastar con la realidad para confirmarlas o modificarlas. Esto significa preguntarle a los/as empleados/as por esos campos que nosotros hemos cumplimentado con la información que tenemos del día a día, de entrevistas, cuestionario o acciones previas con las que hemos llegado a crear el mapa de cada segmento de cliente interno. ¿La distancia entre las características del cliente que hemos llamado Pepito es corta en relación a lo que nos cuentan las personas que hemos identificado dentro de ese segmento?¿se alejan?.

El Mapa de la Empatía puede emplearse con distintas temáticas y realizarse en grupo. En la red pueden encontrarse muchos ejemplos y plantillas. De hecho, es uno de los documentos que ofrece google.

Se trata de ajustarnos lo máximo posible a la realidad de nuestra empresa para ser más eficaces en los objetivos y las acciones que a partir de aquí, vamos a desarrollar. Ese es nuestro verdadero objetivo.