Asegurando el fracaso en la entrevista de trabajo

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Escribir un artículo sobre cómo afrontar con éxito una entrevista de trabajo me resulta de lo más aburrido si pienso en todo lo que se ha escrito y hablado en charlas, cursos o vídeos tutoriales. Sin embargo, lamento decir que aún hay quienes cometen fallos de lo más básico. ¡Será por información!

Así que he decidido hacer una recopilación de algunos de los mejores momentos que aseguran sin lugar a dudas que no nos seleccionen o por lo menos que sea todo un reto que superemos esta fase del proceso de selección. De esta manera, nos ahorramos la preocupación y la obsesión con cada llamada al móvil pensando que es la empresa.

  1. Llegar tarde a la entrevista con una lata de refresco en la mano, no disculparse por el retraso y sentarse con la bebida como si estuviéramos en una terraza de verano. Diréis que podría ser peor si fuera con alcohol. Y lo cierto es que en más de una entrevista me he visto en la triste situación de ventilar la sala sin necesidad de ver la bebida.
  2. Presentarse en cholas, bañador y mochila. Así aprovechamos y cuando termina la entrevista empatamos con la playa.
  3. Traerse al perro y dejarlo en la entrada de las oficinas hasta que terminemos.
  4. Acudir a la entrevista con una biblia. Si lo pongo, por algo es. Y realmente fue una charla muy corta sobre lo mucho o poco que influiría en mi decisión.
  5. Entrar a la entrevista con un familiar y que sea esta persona quien responda o pregunte por las condiciones del puesto.
  6. Quitarse los zapatos. Y que una sala cerrada con el aire acondicionado estropeado, haga el resto.
  7. Pedirle a quien entrevista que nos deje nuestro currículum porque no nos acordamos de dónde hemos trabajado o lo que hemos estudiado. Es más, llegado el caso, discutirle conocimientos o habilidades que figuran en el documento, al/la entrevistador/a. Como si éste/a los hubiera añadido por su cuenta.
  8. Mostrar partes del cuerpo que solemos llevar cubiertas con el propósito de demostrar la gravedad de unas lesiones.
  9. Responder haciendo chistes como si en lugar de una entrevista estuviéramos en un programa de humor. Cuanto más rancios y de mal gusto, mejor.
  10. Interrumpir la entrevista contestando a nuestro teléfono móvil durante más tiempo que el que le dedicaremos al/la entrevistador/a.
  11. Discutir las tareas o responsabilidades del puesto como si se tratara de un regateo de mercadillo.
  12. A toda frase añadir en algún momento: cariño, corazón, niña, chaval, mi amor, cielo, etc.

Y dejo aquí este listado por no caer en el tópico de que la realidad supera muchas veces la ficción.

 

 

 

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Promoción interna: el talento también está en el interior

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¿Todos los puestos han de ser cubiertos con nuevos/as trabajadores/as?¿Todo el mundo es susceptible de ser promocionado?

Soy una incondicional de la promoción interna bien hecha. Me parece una de las mejores formas de reconocimiento dentro de la organización, pero en la práctica me he encontrado con pocos fans. El principal obstáculo, la amenaza de quedarse sin un/a trabajador/a que destacaba por ciertas habilidades y actitudes dentro de un departamento. Dando la impresión de que Recursos Humanos o Gestión de Personas trabaja en contra del resto y no es otro área que contribuye a algo más grande que sus propios objetivos departamentales. Esa visión a veces incluso de corte personal, lleva a algunos responsables a oponerse a todo tipo de procesos de selección interna.

¿Y qué pasa con los/as trabajadores/as?¿Preferimos que nos abandonen por otra empresa en la que sí han encontrado esa oportunidad? La retención del talento es otro de los motivos para llevar a cabo estos procesos. Evidentemente, hay personas que no desean promocionar pero eso no exime a la organización de su planificación a medio y largo plazo en aspectos como planes de carrera, previsión de necesidades de personal (ya sea por la creación de nuevos puestos o la modificación de existentes), planificación de acciones formativas, etc. Todos no pasan por una selección externa pero es necesario establecer los criterios para decidir cuáles se cubrirán con una promoción interna. Y a partir de aquí, garantizar la profesionalidad del proceso. No podemos relajarnos. La empresa se juega su reputación interna en cuanto a imparcialidad, transparencia y credibilidad.

Imparcialidad porque una vez iniciemos el proceso, deben ser razones objetivas las que descarten o consoliden candidatos/as. Transparencia para evitar la rumorología, los malos entendidos y el recelo respecto a las decisiones que se van tomando en cada fase. Y credibilidad pues si todo lo demás ha fallado, la próxima vez que queramos realizar una promoción interna no habrá nadie interesado. Además, la visión que los miembros de nuestra empresa tienen, puede caer en desgracia sólo por el efecto de generalización. Si no hemos sabido transmitir profesionalidad y objetividad, es probable que el escepticismo y la apatía se refleje en otras acciones que intentemos poner en marcha.

Con estas ideas claras, otro aspecto que debemos cuidar es en quién caerá la responsabilidad de la decisión final. Aunque pueda parecer evidente que este proceso debe ser gestionado por Recursos Humanos en coordinación con el departamento implicado, será necesario,  antes de comenzar, establecer las fases y características del proceso de selección interna al igual que hacemos con la externa. Algunas cuestiones que también deberíamos plantearnos son cómo vamos a gestionar la falta de candidatos idóneos sin herir susceptibilidades, ya que se tratará de un número mucho más limitado que si publicamos la oferta de empleo. O cómo afrontaremos que la persona seleccionada no responda a las expectativas o se arrepienta de su decisión.

Esta última situación es más común de lo que parece ya que por ser un/a trabajador/a muy valorado/a, damos por hecho que es la apuesta segura como responsable, mando medio o director/a sin hacer un análisis más profundo.

Y valorando estos aspectos ¿por qué continuar con la idea de promoción interna? Sencillo, todos ganamos. Como trabajadores/as sentimos que se nos valora y reconoce. Afrontamos nuevos retos con el deseo de hacerlo y desde una posición privilegiada pues ya compartimos un conocimiento sobre la organización, sus valores y cultura. La empresa también reduce su nivel de incertidumbre al seguir tratando con alguien que forma parte de la misma. Se optimizan costes y se mejora la productividad. Los hechos hablan más que las palabras y el ver reconocida la labor de un/a compañero/a de trabajo aumenta el compromiso del resto de la plantilla.

Por tanto se trata de lanzar un mensaje acorde con los valores que queremos transmitir y la importancia de las personas que trabajan con nosotros.

La Responsabilidad Social Empresarial: mucho más que caridad o voluntariado

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Mi primer contacto con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) o Empresarial (RSE) fue una campaña de recogida de ropa que se realizó en la empresa para la que entonces trabajaba. Luego tuve oportunidad de conocer otras iniciativas que enlazaban con una mayor implicación personal, como las actividades de voluntariado . Así fue como progresivamente me fui introduciendo en un mundo mucho más complejo de lo que imaginaba y en el que los conocimientos sobre economía y derecho me parecen hoy una base fundamental.

Cuando se habla de RSC, me viene a la mente un concepto dinámico y bidireccional entre la empresa y el entorno social, económico, cultural y medioambiental. Algunos ejemplos de esa relación nos resultan más evidentes por tratarse de grandes empresas como Coca-cola o Inditex. Una rápida búsqueda de ambas en internet junto al término RSC o RSE nos descubre algo más que refrescos y ropa. Pero otras menos populares incluidas PYMES también muestran inquietud por un desarrollo sostenible y una gestión que integra aspectos de la RSC.

Por lo pronto no es una obligación ¿o tal vez si?. Imaginemos una empresa X de la que somos clientes y descubrimos algún caso de corrupción o explotación laboral o utilización de materias primas de dudosa salubridad. Si muchos de nosotros dejáramos de consumir dichos productos, la empresa tendría que tomar cartas en el asunto rápidamente. Y no sólo eso, ciertos inversores retirarían su participación económica e incluso podría enfrentarse a multas de gobiernos o asociaciones del sector. Peores perspectivas se le plantearían si además trabaja con empresas socialmente responsables, ya que entre sus requisitos, tendrían muchos de RSC que satisfacer para entablar negocios y se vería sometida a la presión del mercado para no perder ni clientes ni competitividad. Todos estos ejemplos permiten ilustrar lo que se conoce como grupos de interés y por tanto, la empresa no puede tomarlos a la ligera bajo ningún concepto.

No es necesario ser una gran corporación para crear un código de criterios éticos a la hora de elegir un proveedor o gestionar nuestro impacto en el medioambiente. Inicialmente, es un problema de concienciación en el que tenemos que dar carpetazo a esa imagen superficial de las bondades de la RSC como elemento de marketing y publicidad resaltando las buenas acciones puntuales como organizar una recogida de alimentos o rehabilitar un espacio. Y comenzar a trabajar realmente en un proyecto más profundo. Pongo otro ejemplo, hemos visto aparecer un nuevo perfil de trabajador/a precario/a que aún cobrando un sueldo se ve en la necesidad de acudir a comedores sociales. Por tanto, esas acciones en que nos involucrados y con las que se genera un ambiente solidario y reconfortante dentro de la empresa, están muy bien, pero estarían mejor si los/as trabajadores/as que las llevan a cabo, no fueran potenciales usuarios de esos mismos servicios. No parece coherente.

¿Y esto también es RSC? Si. Es más, es difícil escapar a ella cuando comienzas a estudiarla y a identificar sus largos tentáculos a todos los niveles. Es una forma de gestionar la empresa y una generadora de cultura organizacional con impacto en las personas, el medioambiente y la economía.

Claves para gestionar nuestras emociones

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Uno de los aspectos que me parece más interesante de la Inteligencia Emocional es la autorregulación de las emociones. Va más allá de identificarlas y tiene un carácter práctico y funcional del que enriquecerse.

Imaginemos una situación en nuestro lugar de trabajo, quizás un mail que aún no hemos abierto o una llamada perdida de un responsable. Antes incluso de devolverle la llamada o de abrir ese correo, nos invadirá alguna emoción. Quizás ansiedad, preocupación, cierto grado de estrés o cabreo que intentaremos mantener a raya para no dar la nota nada más llegar a nuestro puesto de trabajo. No se trata de negar o reprimir. Al contrario, hay que sentir e identificar las señales fisiológicas y/o psicológicas que se han producido ante un disparador como el correo o la llamada. Pero sin sucumbir al drama del fin del mundo.

Sería bueno detenerse y analizar qué factor o factores actúan para que se desencadenen esas sensaciones y emociones. ¿Cada vez que recibimos una comunicación de este responsable, nos ponemos a sudar o nos sentimos agobiados? ¿sucede esto de manera independiente ya se trate de una buena, neutra o mala noticia? Distinguir los hechos de las emociones es crucial. Siendo objetivos, por sí misma una llamada o un mail no tendrían porqué provocarnos ansiedad. Y si lo está haciendo, ya tenemos una razón para ponernos manos a la obra.

Una vez hemos dado los pasos anteriores, es el momento de buscar estrategias y tácticas para afrontar la situación. Por experiencia aconsejo siempre el humor, que es el “aceite” de las relaciones con los compañeros/as y superiores/as haciendo que las bisagras funcionen con fluidez y nos abran muchas puertas que de otra manera supondrían una labor titánica. Saber reírse de uno /a mismo/a y de esa reacción que hemos tenido al ver el mail cuando resulta que se trata de un aviso automático de ausencia por vacaciones o una llamada que sólo buscaba comunicarnos que el/la responsable se encuentra mal y no vendrá a trabajar. Quitarle relevancia, ni todo es importante ni todo es urgente y mucho menos todo es absolutamente importante y urgente. No podemos estar siempre en la cúspide del estado de alerta porque a nivel fisiológico y psicológico el desgaste es atroz. Darle la vuelta a las circunstancias, probar otro tipo de pensamientos y no dejarnos llevar por los automatismos que sólo nos generan más angustia (me apuesto lo que quieras a que me llama para algo malo, todo lo que sean problemas me los suelta a mí, ese mail seguro que trae cola, etc). Respirar, a veces se nos olvida, pero la respiración abdominal y la relajación a través de ella, nos permite rebajar el nivel de tensión física. Sólo que no es el momento de comenzar a practicarla cuando estamos al borde del ataque de ansiedad, porque no servirá de nada. Y aplicar éstas y otras tácticas una y otra vez, con paciencia pues no será cuestión de unos días, valorando cada pequeña variación lograda a pesar de toda la energía invertida hasta que la balanza se incline al contrario y con poco esfuerzo, logremos mucho.

Lo que aprendemos siempre va con nosotros/as

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El próximo jueves tengo el orgullo de organizar y participar en la tercera edición de Espacio Desafío junto a David Hernández, Candelaria González y Borja de Mesa. La temática de esta ocasión refleja una de las mayores inquietudes de las organizaciones. También el interés de muchas de las personas que asisten a nuestras charlas, que ya nos habían demandado una edición con estas características.

Las habilidades, desde la gestión del tiempo y de equipos, pasando por la inteligencia emocional o el liderazgo, han demostrado tener más relación con el éxito, que las grandes transformaciones en conocimientos, tecnología o innovación empresarial pues por sí solas son meras inversiones generadoras de gastos. Detrás de todo ello, siempre siempre, están las personas. El factor crucial para el éxito.

El mayor valor de la vida no es lo que consigues. El mayor valor de la vida es en lo que te conviertes. Esta frase de Jim Rhon resume muy bien la importancia de las habilidades que adquirimos y las que mejoramos. Van con nosotros de una empresa a otra. Trascienden a nuestra vida personal. Nadie puede quitárnoslas y tienen un poderoso impacto en nuestra calidad de vida, nuestros objetivos y la manera en que nos enfrentamos a las dificultades. Influyen en nuestra relación con el mundo, pero no caen del cielo. Si bien es cierto que todos/as conocemos ejemplos de personas con ciertas capacidades de liderazgo u organizativas, ¿alguien ciertamente torpe en la dirección de equipos o en la gestión de un proyecto, lo será eternamente? Es evidente que no, podría decir que siempre se puede ir a peor y alguien que lea estas líneas tendrá sobrados ejemplos de ello. Pero como veremos el día 27 de mayo, también se puede ir a mejor. Poco a poco y no todo a la vez, es un trabajo de constancia. Por poner un ejemplo, un ladrón de tiempo como el chateo a través de móvil mientras trabajamos, es difícil de eliminar en su totalidad de un día para otro.

Pero no les adelanto nada más. La experiencia de los ponentes que nos acompañarán esa tarde, da sobrados ejemplos de las dificultades reales a las que hay que enfrentarse cuando existe esa inquietud de mejora y ese deseo de superación. Hablaremos de las pistas que nos ayudan a dilucidar qué funciona y qué no. De las satisfacciones logradas y los pequeños consejos que podemos guardar en la cartera para reflexionar de vez en cuando. Y que quizás, se conviertan en el motor silenciosos de cambios que mejoren nuestras habilidades.

¡a jugar!

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La Gamificación o Ludificación es el uso de técnicas, elementos y dinámicas propias de los juegos en actividades y contextos no lúdicos, como el entorno empresarial.

Desde que surgiera en 2008 la gamificación ha crecido a un ritmo frenético y sus perspectivas son imparables, aunque en 2012 la consultora Gartner predijera el desastre del 80% de las iniciativas por problemas en el diseño. Así que con este panorama de inversiones millonarias acompañadas de altas dosis de riesgo y fracaso, no parece un juego.

En España, entre los ejemplos más famosos que podemos encontrar está el de Correos, que creó un juego cuyo objetivo fue la revisión de sus contenidos web con 1.700 trabajadores/as-participantes que realizaron 50.000 propuestas de mejora de las cuales se aplicó el 29%. Según los puntos alcanzados, podía conseguirse desde un llavero a una tablet. En total 700 premios. Por supuesto, para Correos supuso todo un éxito revisar 160.000 páginas de su web en tan sólo 13 días.

En teoría, puede parecer sencillo hacer de una tarea o un objetivo departamental algo mucho más lúdico y motivador. Sin embargo, en la práctica puede llegar a ser una carga, un trabajo más que debemos hacer.  Por lo que es importante tener en cuenta algunas ideas básicas:

  • Definir nuestro objetivo SMART y asegurarnos que a través de la gamificación podremos lograrlo. Puede ser un objetivo asociado a la marca, la comunicación, la gestión de equipos, etc.
  • Definir nuestro público objetivo. En nuestro caso, se trata del cliente interno (sobre cliente externo puedes encontrar aún más ejemplos en internet) pero habrá que concretar más y tener en cuenta que una gamificación demasiado tecnológica, puede dejar fuera a ciertos puestos y determinados perfiles, ya sea por edad o nivel cultural.
  • Lo anterior nos lleva al clásico menos es más. Se trata de crear algo dinámico, sencillo y accesible. Vinculado a aspectos sociales y a nuestra vida cotidiana, que no requiera un esfuerzo extra o la percepción de ello. Si por ejemplo, creamos un juego al que sólo se puede acceder desde los ordenadores de la empresa, podemos encontrarnos con que entre nuestro público objetivo la utilización de ordenador no sea ni frecuente ni atractivo ya que no forma parte de su día a día.
  • No perderse en la anécdota del juego por el juego. Pasar un rato distendido entre los/as compañeros/as es de lo más agradable pero en el caso de la gamificación, ese juego ayuda a motivar, implicar, conseguir objetivos, aumentar las ventas, mejorar nuestro compromiso con el equipo y la empresa, crear marca, consolidar valores, gestionar el cambio, etc.
  • Y por supuesto, contar con buenos profesionales en la materia, que nos aconsejen y asesoren. Si realmente queremos hacerlo bien no podemos caer en la banalidad de una app compleja, lenta o aburrida sólo porque lleva el nombre de nuestra empresa.

Por último, no hay que olvidar que todo juego tiene sus reglas, retos y recompensas. Esto significa planificar bien cada paso. Como mínimo, unas normas claras, retos alcanzables y recompensas atractivas.

Y ahora que ya sabemos algo más sobre el tema, ¡es tú turno!

Rotación: ¿por qué pasan tantas personas por el mismo puesto?

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Hace ya tiempo me ocurrió que coincidimos en un proceso de selección tres personas que habíamos ocupado el mismo puesto en la misma compañía en un periodo de tres años. A la tercera de estas personas, quienes entrevistaban, le preguntaron cuál era el problema con aquella empresa. Hay puestos e incluso organizaciones concretas que son sobradamente conocidas por su Rotación.

En una importante empresa había un departamento en el que el personal se subdividía en cinco equipos con las mismas responsabilidades, uno de ellos con una rotación escandalosa. Los/as trabajadores/as eran reacios a hablar y los rumores sobre la incompetencia del responsable, frecuentes. Su recolocación o despido eran impensables para la dirección. Se perdió personal muy valioso y muchas horas, esfuerzo y recursos por parte del departamento de gestión de personas sin que se tomaran cartas en el asunto.

Con frecuencia, no es un tema que preocupe especialmente a las organizaciones ya que hay puestos en los que la dirección no apuesta por tener personal fijo. Muchas veces se trata de trabajos poco cualificados de fácil cobertura o cuya penosidad favorece los contratos temporales. Y por tanto, no se realiza un análisis más profundo. Pero ¿es verdaderamente rentable? En mi experiencia me he encontrado que se da por sentado más de lo que se debería. Para empezar, asumir que el coste de la rotación es sólo el que afecta estrictamente al puesto, es un visión bastante ilusa pero muy popular. Entonces, ¿cuándo comenzamos a medir y analizar? En el mismo momento en que se inicia el proceso de selección, a través de departamento propio o empresa externa, ya que estamos empleando tiempo, dinero y todos los recursos necesarios. Que además, se seguirán invirtiendo en la posterior incorporación y periodo de adaptación hasta que la persona comience a rendir como sus compañeros/as veteranos/as. Si también podemos cuantificar su impacto en otros departamentos, tendremos una idea mucho más completa de lo que realmente nos cuesta la Rotación.

¿Qué supone un cambio constante de personas ocupando el mismo puesto? En mi opinión, evidencia la necesidad de prestarle atención y hacerse varias preguntas como:

¿Responde el proceso de selección a las necesidades del puesto?

¿Se ha realizado alguna entrevista a los/as trabajadores/as de ese área?¿Sabemos cuál es el clima laboral?¿Están motivados/as o desmotivados/s?¿Son grupo o equipo? etc.

¿Cuáles son las condiciones del puesto (retribución, horarios, etc.)?

Así las cosas, se puede concluir que impacta en la productividad, el clima de trabajo, la imagen de la empresa e incluso su capacidad para retener talento. Y por tanto, deberíamos hacer algo al respecto. Respondiendo a las cuestiones que he puesto de ejemplo, podríamos comenzar por revisar nuestra descripción del puesto y establecer coherencia entre lo que buscamos y lo que necesitamos. También deberíamos plantearnos las condiciones como el salario o los turnos por si pudiéramos mejorarlos. Y realizar un proceso exhaustivo de estudio dentro del departamento donde pueden estar fallando una o varias cuestiones.

A partir de aquí se abre un abanico más o menos amplio de trabajo que debe permitir la medición de resultados y su impacto sobre el rendimiento, el ambiente de trabajo, la gestión del talento, la imagen de la organización y como no, la rotación.

Los 11 mandamientos de una reunión eficaz

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Por falta de tiempo se suele olvidar que las reuniones no se improvisan sino que se organizan. Y esto no hace referencia al acuerdo tácito o explícito en conversaciones de pasillo donde se da por hecho la temática general de la reunión o los puntos a tratar a grosso modo. En realidad, si queremos que las reuniones sean eficaces y efectivas deberíamos partir de una planificación que asegure los siguientes puntos:

  1. ¿Es necesaria la reunión? El/los tema/s a tratar, ¿necesitan del trabajo de varias personas, su coordinación o sus decisiones conjuntas?.
  2. Esas primeras cuestiones llevan a definir claramente los objetivos de la reunión. Objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas, concretos en el tiempo). Punto por punto ¿de qué se va a hablar?. Podríamos proponer una reunión sobre cómo ser más ecológicos. Pero no sería buena idea. En tal caso, la convocatoria giraría en torno a las medidas concretas que tomará cada departamento para resultar más ecológicos y de cómo nos vamos a coordinar con el resto. Incluso éste ejemplo podría concretarse todavía más y te invito a que lo hagas.
  3. ¿Quiénes deberían estar en la reunión?¿Tienen poder de decisión sobre los temas a tratar? o saldremos de allí igual que estábamos porque hay que consultar con, preguntarle a, averiguar si.
  4. Enlazado con lo anterior, si es necesario leer o revisar algún tipo de información previa a la reunión, sería aconsejable hacerla llegar a los participantes y así facilitar la discusión y la toma de decisiones.
  5. Reservar el espacio y horario para la reunión. Comunicarlos con antelación y no cambiar o anular la cita a menos que no quede remedio. Incluso el objetivo de la reunión y los puntos a tratar también pueden comunicarse con tiempo suficiente para que los/as convocados/as puedan organizarse.
  6. Dejar claros el horario de comienzo y fin de la reunión y el tiempo aproximado que dedicaremos a cada tema para evitar enquistarnos en uno de los puntos y pasar a la carrera por el resto.

Exige puntualidad. El tiempo de todos/as es igual de valioso.

  1. Realizar un listado de asistentes y confirmarlo cuando comience la reunión anotando las ausencias y realizando las presentaciones oportunas en el caso de que acuda alguien no conocido por todos/as los convocados/as.
  2. No dispersarse. La reunión se ha convocado para cuestiones concretas y es fácil desviarse con anécdotas u otras cuestiones. Si fuera importante tratar algún tema que no se encuentra en la orden del día, habrá que sopesar la posibilidad de convocar otra reunión.
  3. Reuniones productivas no son sinónimo de hastío y desmotivación. Al contrario, si se trata la agenda con dinamismo buscando soluciones y acuerdos de forma proactiva, el ambiente de trabajo mejora y podemos permitirnos incluso algo de humor y un clima distendido de trabajo.

Pero aún así, evitaremos que se produzcan los monólogos y las exhibiciones innecesarias de méritos o los choques de egos. En este sentido, hay que anticiparse a la polarización de opiniones y centrarse en la búsqueda de una solución o propuesta común. Nada de individualidades ni bandos.

  1. Cerrar cada punto del orden del día comentando en voz alta la/s conclusión/es por si hubiera algo que aclarar antes de pasar al siguiente tema.

Para cuando llegue este momento y antes de comenzar, ya habremos decidido quién se encargará de redactar el acta. También es importante que exista la figura del moderador (si no coinciden en la misma persona) y que vayan rotando ambas responsabilidades en cada reunión.

Este aspecto es importante para evitar sobrecargar de tareas siempre a la misma persona y porque así favorecemos la implicación del resto de asistentes. Además, puede ocurrir que quien ejerce de moderador sea también participante en alguno de los temas y por tanto, corremos el riesgo de que pierda objetividad, se asigne tiempos extra, redacte actas poco imparciales, etc.

En cualquier caso quien ejerza de moderador/a también debería estar pendiente de la comunicación no verbal de los/as asistentes para detectar el cansancio, la falta de interés o la irritabilidad y actuar en consecuencia. Tal vez con sentido del humor, preguntas abiertas o acotando temas o intervenciones.

  1. Finalmente hay que agradecer a los/as asistentes su participación e informarles que en el plazo X (un día o dos) se les hará llegar acta de la reunión con las decisiones, conclusiones y compromisos.

El documento debe ser concreto, claro y objetivo en su reflejo de lo que fue la reunión. Y hacerlo llegar a quienes no pudieron asistir.

Parece más engorroso de lo que realmente es. Cuando nos acostumbramos a trabajar así, las reuniones son realmente productivas. Lo fundamental por tanto, es el compromiso y la implicación de todos los asistentes. La constancia en el proceder hará que todos/as acabemos por asumir esta dinámica de trabajo en cuento a la organización y gestión de las reuniones y progresivamente resulte más sencillo y provechoso.

 

El mapa del/la empleado/a: un viaje desde el periodo de prueba a la jubilación

Coca-Cola, Apple, Disney trascienden más allá del producto o servicio que puedan ofrecer para convertirse en referentes de valores y estilos de vida. Cuando pensamos en ellas, no pensamos en el refresco o el parque temático, si no en vivencias gratificantes o en valores que admiramos y compartimos. ¿Es importante la experiencia que tienen los/as clientes/as de nuestros productos, servicios y marca? No tenemos dudas sobre la respuesta y por eso se dedican tantos esfuerzos y recursos en Marketing destinados a conocerla.

¿Podemos realizar la misma pregunta respecto a nuestros/as clientes/as internos/as?, es decir, ¿Cuál es la experiencia de los/as trabajadores/as de nuestra empresa?

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El mapa del empleado/a (Employee Journey Map) es un recorrido por la experiencia vital de las personas que componen nuestra organización. ¿Cómo viven ese proceso que en ocasiones dura décadas?

Comienza incluso antes de que se incorporen. Pasa por conocer la imagen que tiene el/la candidato/a sobre nosotros tratando de responder a preguntas como ¿por qué le interesa esta empresa?¿qué piensa de ella? En este contexto podemos plantearnos ¿cómo hacemos que el proceso de selección sea exitoso y el puesto se cubra con la persona adecuada? o ¿cómo vamos a atraer el talento?. A partir de este punto de contacto se establecen otros momentos claves como la entrevista y las pruebas de selección, la incorporación y el proceso de acogida, los momentos de evaluación, la participación en proyectos, ascensos, etc. hasta llegar a la jubilación, la finalización de contrato o el despido. Incluso si se continúa manteniendo vínculos con el personal retirado a través de distintas acciones de colaboración mutua, sería interesante tenerlo en cuenta como otro elemento de estudio y análisis.

Durante ese viaje habrá conocido e interactuado con distintas personas, departamentos, sistemas y procesos. Todo ello será útil para dos objetivos claves e interrelacionados, examinar la forma en que gestionamos cada fase y  proveernos de la información que permita mejorar la experiencia del empleado. Es necesario ser autocríticos. Se trata de rentabilizar recursos que pueden estar invertidos en puntos clave donde no aportan o son ineficientes y mejorar la experiencia del/la empleado/a satisfaciendo necesidades (parcial o totalmente) que en última instancia afectan a la productividad, el clima laboral o la calidad.

Apple o Disney pueden ofrecernos algunas ideas pero siendo realistas y prácticos, hay que diseñar la experiencia del empleado desde nuestra organización, con nuestras necesidades y recursos. Ponerla en práctica, evaluarla, mejorarla y mantenerla actualizada. No confundamos los momentos clave de la empresa con los de sus trabajadores/as, no tienen por qué coincidir. Y seguramente no le estemos prestando atención a algunos decisivos sólo por partir de la hipótesis incorrecta.

Esos “momentos de la verdad” pueden ser experimentados como negativos o innecesarios pero también como muy positivos y productivos. Por ejemplo la evaluación del desempeño puede parecer inútil si el/la trabajador/a lo percibe como algo poco realistas. Mientras que la fase de acogida en la empresa puede ser considerada como un momento efectivo. Es necesario identificarlos y definirlos para evitar que el/la empleado/a se convierta en un mercenario laboral.

Detrás de estos puntos claves encontraremos una serie de factores que influyen en la percepción y la experiencia de viaje. Entre ellos, muchos expertos, apuntan a la comunicación como aspecto fundamental. Ya sea por políticas, recursos o momentos poco eficaces a la hora de implicar y motivar al personal. Otro factor al que dedicarle especial cuidado son las relaciones dentro del departamento. Jefes y compañeros pueden hacer más difícil o más fácil ese recorrido.

Elaborar este mapa no es ni mucho menos labor de una mañana, es un trabajo complejo pero realmente útil. ¿Dónde estamos haciendo un gran trabajo?¿dónde fallamos? . A los clientes externos les gusta sentirse únicos, pensemos si no en los motivos por los que las latas de refresco o los botes de cacao se pueden personalizar. Es una manera más de fidelizar. ¿Queremos fidelizar empleados/as? ¿Qué le aporto yo a mis trabajadores/as que no le aporte otra empresa?¿Queremos que nuestra marca trascienda a través de ellos/as?¿Queremos ofrecer una experiencia fructífera para todos (organización y trabajadores/as)? Pensemos a largo plazo si deseamos personas comprometidas con nuestra empresa.

El Mapa de Empatía

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El Mapa de Empatía es una herramienta utilizada para conocer al cliente y adaptarnos mejor a sus necesidades y exigencias. Pero ¿y si lo aplicamos al cliente interno? ¿y si lo afrontamos desde la perspectiva de la gestión de personas y nos ponemos en el lugar de nuestros/as trabajadores/as?. Entonces podríamos obtener información valiosa para atraer y retener el talento, para mejorar el clima laboral o incluso identificar elementos de nuestra organización que les refuerzan o les preocupan.

No obstante, hay que recalcar que es sólo una herramienta, es decir, un medio para un fin. Muchas veces encuadrada dentro del Mapa de Experiencia del Empleado (del que hablaré en el siguiente artículo) y como siempre insisto, necesitada del apoyo de la Dirección para no quedar convertida en una mera recopilación de datos. Algunos de sus grandes atractivos son su sencillez y la rapidez con que podemos llegar a algunas conclusiones.

Lo primero que tenemos que hacer es Segmentar. Para ello es necesario realizar una selección de criterios (sexo, edad, estudios, etc.) que permitan crear un perfil de cada tipo de cliente interno (no más de tres) de forma detallada. Se trata de identificarlos y agruparlos en base a características comunes.

Con esta información detallada lograremos darle personalidad y ponerle incluso cara y nombre. Así lo que estamos haciendo es Humanizar. Porque hablamos de personas, no de números.

El tercer paso es Empatizar. Aplicando el mapa de empatía contestar las siguientes cuestiones:

¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?

¿QUÉ VE?

¿Qué es lo que más le importa? (aunque no lo diga).

¿Qué es lo que lo motiva?

¿Cuáles son sus preocupaciones?

¿Cuáles son sus expectativas y aspiraciones?

¿Cuál es su entorno?

¿Quiénes son las personas clave de su entorno?

¿Con qué tipo de problemas tiene que lidiar?

¿QUÉ ESCUCHA?

¿QUÉ DICE Y HACE?

¿Qué es lo que oye en su entorno de trabajo?

¿Qué le dicen sus amigos y familia?

¿Qué personas tienen influencia en él/ella?

¿Cómo lo hacen? ¿A través de qué medios (comunicación, multimedia, etc)?

¿Cómo se comporta habitualmente en público?

¿Qué actitud tiene?

¿Qué dice que le importa?

¿Con quién suele hablar?

¿Tiene influencia en alguien?

¿QUÉ LE FRUSTRA O LE DA MIEDO?

¿QUÉ LE MOTIVA?

¿Qué le frustra?

¿Qué obstáculos se interponen entre él/ella y sus objetivos?

¿Qué riesgos tiene miedo de asumir?

¿Qué es lo que realmente le gustaría conseguir?

¿Qué significa el éxito para él/ella?

¿Cómo lo pretende alcanzar?

Finalmente Validar nuestras afirmaciones como hipótesis que debemos contrastar con la realidad para confirmarlas o modificarlas. Esto significa preguntarle a los/as empleados/as por esos campos que nosotros hemos cumplimentado con la información que tenemos del día a día, de entrevistas, cuestionario o acciones previas con las que hemos llegado a crear el mapa de cada segmento de cliente interno. ¿La distancia entre las características del cliente que hemos llamado Pepito es corta en relación a lo que nos cuentan las personas que hemos identificado dentro de ese segmento?¿se alejan?.

El Mapa de la Empatía puede emplearse con distintas temáticas y realizarse en grupo. En la red pueden encontrarse muchos ejemplos y plantillas. De hecho, es uno de los documentos que ofrece google.

Se trata de ajustarnos lo máximo posible a la realidad de nuestra empresa para ser más eficaces en los objetivos y las acciones que a partir de aquí, vamos a desarrollar. Ese es nuestro verdadero objetivo.